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Cuestión de expectativas

Lo primero y fundamental es como somos capaces de innovar de forma ágil y rápida en un entorno de alta incertidumbre sobre la naturaleza del problema y sobre las posibles soluciones que debemos aplicar. Si eres lector de los libros de Management relacionados con las startups, seguro que conoces “The Lean Startup” de Eric Ries. Es uno de los libros de referencia sobre como establecer y seguir una metodología para desarrollar startups maximizando la probabilidad de éxito. Desde este artículo os animo a todos a leerlo .

Alguno lector habrá pensado, ¿Y qué tiene en común una startup y mi servicio de gestión al cliente? La incertidumbre del problema y la solución, así como la visión a largo plazo en la que tanto la startup como mi servicio debe estar diseñado para atender al cliente con éxito, siendo éxito con el mayor nivel de calidad posible, pero de forma eficiente que haga más económico el servicio y por tanto maximice los resultados de la startup o de mi servicio.

Lean Customer Management 

Eric Ries apoya su estrategia Lean Startup en la gran revolución que supuso el Lean Manufacturing en Toyota y que aboga por la eliminación de cualquier actividad, proceso o tecnología que no aporte valor real en el cliente final. Aquí vemos la analogía, debemos cuestionar nuestro modelo de gestión y simplificarlo bajo este prisma:

¿Aporta valor a mi relación con el cliente final?

  • SI: Potenciamos
  • 
NO: Eliminamos

Pero, ¿qué quiere decir aporta valor a mi relación con el cliente? Desde nuestra óptica la aportación de valor viene determinada por 3 coordenadas:

  1. Mejora de la experiencia
    Esta actividad ¿mejora la experiencia de mis clientes? ¿alinea el servicio a sus expectativas? ¿incrementa la coherencia de las conversaciones?
  1. Incremento de la eficiencia
    Esta actividad ¿permite realizar el servicio de una forma más eficiente y por tanto reducir los costes de explotación del servicio por cliente? Aspecto fundamental también para el cliente final, porque una mejora de la experiencia debe ser sostenible en el tiempo, y no incrementar los costes al cliente.
  1. Incremento del conocimiento
    Esta actividad ¿incrementa el grado de conocimiento que disponemos del cliente y por tanto disponer de una mejor segmentación, gustos y preferencias del cliente? Conocer a tu cliente redunda en saber cuando y como y por qué contactarle, anticiparte a sus necesidades y llevar la relación a un nivel superior.

Si volvemos a Lean Startup, Eric Ries nos propone que su metodología, basada en la experimentación real ante los clientes (early-adopters) de las asunciones de negocio en ciclos iterativos y lo más rápidos posibles, nos permite acelerar de forma radical la velocidad de la innovación y además al contrastar las hipótesis con el cliente, pivotar y evolucionar nuestras hipótesis construyendo ciclo a ciclo una propuesta de valor mucho más adaptada a nuestro cliente.

Tras varios ciclos de contrastar nuestra nuevo modelo de servicio, desde las distintas ópticas de valor anteriormente descritas, ante un conjunto de clientes objetivos y participativos como son los early-adopters, estaremos en condiciones de expandir el modelo globalmente, pero ya con un nivel de certeza alto sobre las asunciones de negocio que soportan esta innovación.

¿Cómo empezar un proceso de esta naturaleza?

(continúa en la siguiente página)

El Autor

Jorge del Río

Jorge del Río

Apasionado sobre cómo la tecnología y la innovación mejoran la fidelización con los clientes y por tanto los los resultados empresariales. PDG en 2011 por la escuela de negocios IESE e Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad de Alcalá de Henares.

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