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Metodologías Ágiles: El aditivo para acelerar el metabolismo innovador

Son diversos los roles que intervienen en los proyectos gestionados mediante metodologías ágiles, al igual que en las metodologías tradicionales, pero lo realmente diferenciador es su estructura organizativa, mucho menos jerarquizada y más colaborativa. La toma de decisiones está menos centralizada, siendo más solidaria y permitiendo que los distintos integrantes aporten su “know-how” sin importar su puesto en la organización.

Los equipos de trabajo son los encargados de realizar las estimaciones (parece que tiene sentido que los que van a realizar el trabajo, que saben de ello, estimen el tiempo necesario para realizarlo), y estas estimaciones se basan en la funcionalidad de negocio a desarrollar, no en cantidad de líneas de código; los equipos se “autogestionan”, son ellos los que proactivamente se asignan las tareas y, por tanto, los objetivos que deben cumplir en el ciclo planificado. En definitiva, el equipo de proyecto tiene el poder. Por su parte, los roles superiores no se comportan como los líderes de equipo, sino más bien como facilitadores, actúan como “Firewalls” entre el equipo y el resto de la organización, protegiéndoles del entorno y eliminando obstáculos que puedan poner en riesgo los objetivos del ciclo.

El cliente final siempre está presente, representado por el “Responsable de Producto”, quien actúa de interfaz entre el equipo y el negocio y se asegura de establecer los objetivos y prioridades de cada ciclo de acuerdo a la perspectiva del cliente. Se preocupa de que las funcionalidades requeridas por el cliente se incluyen en las especificaciones y se priorizan en base a sus necesidades. Del mismo modo es fundamental el feedback del usuario/cliente, el cual permite corregir desviaciones y converger hacia la solución deseada.

Muy bien, pero ¿aplica en mi proyecto?

Las metodologías ágiles surgieron originariamente en la década de los 90 como marco para el desarrollo de software en entornos de incertidumbre y requerimientos variables. No obstante dada su versatilidad es muy fácilmente aplicable a otros tipos de proyecto, de hecho algunas variantes relativamente recientes como Scrum se han orientado al desarrollo de productos tecnológicos. Estos marcos de gestión y desarrollo se pueden aplicar a proyectos de otras índoles (despliegues de sistemas, integraciones, etc.) e incluso a proyectos que nada tienen que ver con IT, realizando los correspondientes mapeos de roles, etapas y procedimientos.

Hay que entender no obstante que existen ciertas limitaciones a tener en cuenta, y que pueden suponer un hándicap a la hora de utilizar este tipo de metodologías. Como hemos comentado, un hecho fundamental sobre el que se apoyan estos métodos es en la comunicación face-2-face, lo que puede suponer una dificultad en entornos distribuidos. Si bien es cierto que las tecnologías actualmente pueden suplir en gran medida esta barrera.

Otro aspecto a tener en cuenta es que el alcance del proyecto, y por tanto su plazo de ejecución y su coste, carecen de un determinismo absoluto. Es muy complicado poder determinar el alcance del proyecto cuando de partida se asume que durante el desarrollo del mismo se pueden incluir funcionalidades nuevas, modificar la existentes, o incluso eliminar algunas de ellas … Este indeterminismo de hecho puede suponer una resistencia frontal del cliente al uso de este tipo de aproximaciones. Como todos sabemos el cliente normalmente prefiere un planteamiento cerrado, previsible, donde los costes y plazos son conocidos desde el principio.

Pero ¿qué impacto económico tiene “llegar tarde a la fiesta”? o ¿qué beneficios implica “golpear primero”?. ¿Estás dispuesto a aceptar cierto indeterminismo en aras de golpear antes que tus competidores?.

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