Al trabajar junto a directivos de empresas en innovar y transformar los modelos de gestión de clientes, siempre aparece un punto crítico que es quién va a pagar la cuenta o, dicho de otra forma, qué rentabilidad va suponer introducir los cambios planteados y sobre que área aplican.
Habitualmente, en ese momento, trabajamos en crear modelos en excel para identificar las palancas o los puntos de retorno de inversión en base a cada iniciativa o cambio que se introduce tiene en el negocio a lo largo del tiempo.
Desde nuestra perspectiva, para estos análisis, es mejor hacer un ejercicio Bottom-Up que hacer un análisis Top-Down, ya que en el primer modo se trabaja desde el conocimiento del detalle y del modelo actual, hacer foco en cada impacto y sumarizar de forma global un ROI del proyecto. Sin embargo en un análisis Top-Down partimos de datos macroeconómicos sectoriales o geográficos para identificar mejoras de productividad o conversión desde los números gordos, para desde ahí ‘presionar’ a las áreas de canal, operaciones y tecnología para que se ‘busquen la vida’.
Pero, ¿por qué no creemos en los análisis Top-Down?
1- Origen de los datos
A veces los supuestos datos macro que soportan sectorial y geográficamente los puntos de mejora, no son de buena calidad o, por lo menos, no tienen aplicación en el caso concreto que nos ocupa.
2- Datos interesados
Muchos de los datos macro que vemos en presentaciones de fabricantes o consultoras y que hacen mención al retorno potencial de tal o cual solución, son datos interesados y normalmente conseguidos desde un origen distinto al nuestro. Por ejemplo, mejorar la conversión en un 100% puede ser viable en una empresa que no tenía optimizadas sus operaciones de televenta, pero en una empresa que ya dispone de un proceso adecuado, aunque no perfecto, no se puede esperar ese retorno, y eso sólo se conoce desde la visión del detalle.
3- Compromiso de los equipos
Cuando una consultora desde un análisis macro, sin entrar en los detalles de las limitaciones y problemáticas del día a día, define un objetivo de retorno, convence a la alta dirección de ello con unas slides maravillosas y deja el mensaje ‘hágase’, los equipos involucrados en ese proceso de transformación sienten ese objetivo como impuesto, como una espada de Damocles y no se sienten comprometidos con el mismo.
El problema del enfoque Top-Down en estos análisis de retorno está en que cuando un equipo directivo ha sufrido esta aproximación, ha recibido la presión para conseguirlo, sin la empatía por parte de la alta dirección, el nivel de estrés crece, normalmente es raro llegar a los objetivos (sobre todo cuando son muy optimistas) y, para futuro, no quiere saber nada de consultoras que les ayuden a buscar puntos de retorno en siguientes proyectos.
Por todo ello, considero que la visión apropiada es abordar la creación de estimaciones de retorno de inversión desde un enfoque Bottom-Up, haciendo partícipes a los que mejor conocen cuáles son las oportunidades de mejora existentes y qué impacto tendrían las innovaciones en las claves fundamentales de su operación. Este enfoque se basa en los siguientes principios:
1- Puerto de origen
Uno de los aspectos más importantes es conocer el punto de partida desde el que zarpamos, el estado del barco, qué experiencia tiene la tripulación y la motivación que tienen para abordar el viaje. ¿A qué nos referimos? Primero, a que de nada sirve poner un objetivo si no sabemos desde dónde partimos y cuál es la situación de las personas que van a participar. Hacer asunciones de mejoras, ante todo, implica implantar con éxito las innovaciones que planteemos y, para ello, es fundamental saber dónde estamos, con qué apoyos contamos y qué potenciales frenos debemos considerar. Esto se ve en el cuerpo a cuerpo, no aparece en ningún macro-estudio global
2- Enfoque integral
Los proyectos de innovación en la gestión del cliente tienen un enfoque particular que debe ser considerado. Primero, cualquier iniciativa debe pasar el filtro del cliente final, es decir, debemos asegurar o tener en cuenta si el cliente va a estar interesado o va a ser proactivo en su adopción. De nada sirve plantear mega-ahorros por automatizar un servicio, como por ejemplo una IVR, si el cliente NO la va a querer utilizar. El segundo aspecto fundamental es determinar los impactos en la organización, los procesos y las personas que operan el servicio. Asumir que un determinado cambio va a tener un impacto positivo en las operaciones sin hacer una corroboración de campo es poco fiable. Son muchos los proyectos que hemos visto donde, por ejemplo, se hacía un desarrollo para integrar el Contact Center con el CRM para reducir el tiempo de operación por interacción (TMO) y que, finalmente acababa en desastre. Y por último, la tecnología y las últimas innovaciones deben considerarse, ya que lo que hace unos meses no era viable, hoy lo es y puede definir una nueva experiencia para el cliente, y unas ventajas operativas relevantes. La tecnología no debe sólo verse como la herramienta a usar después de los análisis de necesidad o funcionales sino que en un mundo como el actual, tecnológico a todos los niveles, la tecnología puede enriquecer y hacer pivotar la estrategia.
3- Libros abiertos
En algunos clientes hemos observado, tristemente he de decir, que compartir información entre áreas es pecado mortal. En aras de luchar por proteger los presupuestos, se juega al póker entre las diferentes áreas que forman la estructura de costes del servicio, lo que se traduce en una dificultad total a la hora de crear un modelo de retorno de inversión razonable. Si cada capa de la cebolla se guarda ases detrás de la manga, al final el proyecto deja de tener sentido económico y simplemente todo se paraliza. Es mucho más interesante abordar de forma abierta los proyectos, plantear abiertamente las palancas de ahorro y mejoras, compartir los riesgos para las mismas y crear de forma conjunta un informe de puntos de retorno que, además de incluir asunciones numéricas, las complete con un informe de riesgos y aspectos críticos que deben y serán abordados por todos los involucrados.
4- Enfoque holístico
El enfoque adecuado en los procesos de consultoría no se centra en ayudar a las empresas a definir qué deben hacer y plantear los ahorros a obtener sin más. Lo realmente valioso, y nuestra apuesta, es ayudar en todo el ciclo de innovación, acompañando a los distintos involucrados en la organización en el proyecto y trabajando codo a codo con ellos para cumplir las asunciones del plan de retorno de inversión. Este aspecto es crítico, ya que una de las principales fuentes de frustración que detectamos en las empresas es éste. Hemos oído decenas de veces esto de: «Vino una consultora, nos comenzó a pedir información, creó una presentación estupenda que compró el consejo de dirección y nos dejó un problema enorme que todavía estamos sufriendo». Considero que la aproximación correcta es la opuesta. Cuando entramos a trabajar con una organización, lo hacemos aportando nuestra experiencia, conocimiento sectorial y nuestras herramientas, pero sobre todo nos ponemos a remar con ellos y siempre pensamos en que cualquier recomendación o número tenga un recorrido REAL en el proyecto, ya que estaremos allí con ellos para ayudarles a conseguirlo.
He querido desarrollar por qué es importante la forma de hacer los estudios de retorno de inversión, y desde nuestra opinión y experiencia, dejar claro que un enfoque Bottom-Up con un acompañamiento end-to-end en el proyecto es clave para evitar los típicos problemas que sufren las empresas.
En la segunda parte del artículo, entraremos a detallar la metodología que considero de mayor valor y algunas herramientas para desarrollar y proyectar de una forma ágil cómo las innovaciones aportan beneficios tangibles en la gestión del cliente.
