En la primera parte de este artículo reflexionamos sobre la importancia al crear el modelo económico de retorno de inversión (ROI) en los proyectos de innovación o transformacionales, y especialmente en las diferencias entre los acercamientos Top-Down vs Bottom-up, y en esta continuación vamos a entrar a desarrollar algunas de las recomendaciones para crear modelos de ROI de una forma ágil y pragmática.
Nuestra recomendación al abordar de forma seria un proyecto de transformación es hacer siempre un ROI, y además hacerlo con un enfoque Bottom-up, lo cual no quiere decir que los ejercicios Top-Down no puedan ser útiles en fases muy, muy tempranas de los proyectos y para tener órdenes de magnitud, pero nunca para justificar o dar aprobación a un proyecto real.
Una vez que apostamos claramente por un ejercicio Bottom-up, queremos hacer una serie de recomendaciones o mejores prácticas que hemos ido recopilando en los ejercicios que hemos realizado con nuestros clientes, y que agrupamos en 2 grandes bloques:
Proyección económica
Palancas de retorno de inversión
En el contexto de la gestión de los clientes, básicamente existen 3 palancas que pueden cambiar la rentabilidad media por cliente en su ciclo de vida, y éstas son:
- Coste de adquisición de cliente (CAC)
- Ingresos medios por cliente en un periodo de tiempo (ARPU)
- Tasa de cancelación del servicio (Churn)
A estas tres métricas podríamos añadir una tasa de recomendación por cliente (es decir, cuando un cliente nos recomienda proactivamente a otro/s cliente/s) pero, al final, esto se traduce en un menor coste de adquisición de cliente.
Con estas tres palancas lo que queremos decir es que cualquier innovación, mejora, tecnología o transformación que se introduzca en el modelo de relación con los clientes, debe tener un impacto en alguna de estas tres palancas y, consecuentemente, en el indicador último que es el Customer Life-time Value (CLTV).
Foco en las pequeñas transformaciones
Una vez que tenemos claras las palancas sobre las que actuar y su impacto en la mejora de los resultados, nuestra recomendación es identificar las iniciativas de gestión o pequeños cambios que la transformación introduce en alguna, o varias, de ellas.
A modo de ejemplo, si vamos a lanzar una aplicación móvil para fomentar el autoservicio de los clientes, debemos valorar cómo el grupo de clientes que la adopten (primera hipótesis), va a reducir las llamadas al servicio de atención al cliente (segunda hipótesis) y, fruto de este cambio, qué impacto va a tener en la experiencia del cliente, concretamente en la fidelización (tercera hipótesis), así como, por último, si fruto de esta mejora este grupo de clientes van a promover nuestro producto/servicio entre sus contactos (cuarta hipótesis).
Como vemos en este sencillo ejemplo, las consecuencias e impactos que debemos considerar son, a priori, mayores que el mero hecho de tener que invertir en un desarrollo y tener que decidir entre varias opciones en función del coste del mismo. De hecho, un ahorro evidente como evitar que un cliente llame al usar una app, debe estar ponderado por el grado de adopción, y ésta suele ser una clave fundamental del éxito.
Cuidado con apuntarse dos veces
Cuando se realiza un ejercicio de búsqueda de las palancas de retorno por cada iniciativa de gestión, debemos tener cuidado con el impacto positivo o negativo que potencialmente puede tener sobre otros puntos de retorno de otras iniciativas. Pongamos un ejemplo.
Imaginemos que estamos calculando una reducción de costes en el servicio de atención al cliente por una automatización del proceso de identificación y autenticación que reduce el tiempo medio de operación (TMO) en 30 segundos por llamada, y esto supone un ahorro de 2,3 millones de euros al año para un volumen de 50 millones de llamadas. Si en paralelo tenemos una iniciativa de gestión como la de reducir las llamadas en un 12% por el uso de la app móvil, implica que pasaremos a tener 44 millones de llamadas y por tanto los ahorros potenciales de la primera iniciativa se reducirá proporcionalmente.
Este punto es especialmente importante sincronizarlo entre las áreas tecnológicas, operativas y de canal o negocio ya que, a veces, si no se trabajan los ROIs de forma abierta y conjunta, se corre el riesgo de plantear palancas de retorno dobles.
El número es la consecuencia
Un aspecto evidente, pero a veces ignorado, en estos trabajos de ROI es que el trabajo de auditoría y re-diseño del nuevo modelo de relación nos tiene que conducir de forma sumarizada a obtener los datos numéricos, y no viceversa. A veces, se trabajan los ROIs para que cuadren las inversiones o para que se pase el filtro de aprobación del proyecto y, como es lógico, ese es un juego arriesgado.
Los números, mejor gordos
Si un plan de inversión debe decidirse entre tener una mejora del 13,003% o un 13,005%, mal vamos, ya que, en tiempo de evaluación de alternativas, debemos movernos con margen de seguridad mucho más holgados. Recuerdo siempre un profesor de IESE que nos insistía en que los buenos planes de negocio son los que se hacen en una servilleta cutre de bar, es decir, que debemos basarnos en números gordos aterrizados con criterio, pero si la diferencia entre el éxito y el fracaso es tan estrecho, ya es un síntoma que nos dice que vamos por un camino erróneo.
Por otro lado, en esta fase de estudio, en la mayoría de los casos profundizar para ‘sacar decimales’ sobre cada una de las mejoras no tiene sentido económico y puede ralentizar las tomas de decisiones en semanas o meses, sin aportar mucha más claridad éstas
Análisis financiero
Una hipótesis no es un KPI
Un modelo de retorno de inversión es eso, un modelo económico-financiero que permite evaluar unos resultados potenciales en función que una serie de hipótesis se cumplan acorde al plan diseñado.
Para analizar un modelo de ROI es fundamental entender las hipótesis de trabajo y entender que el cambio de las mismas significan cambios sustanciales de los resultados. Por último, hay que entender que un ROI, como todo ejercicio de proyección económico-financiera, no es palabra de Dios, sino que implica un componente de riesgo derivado de la propia capacidad del equipo de proyecto de hacer lo que el plan dice, y que todas las hipótesis se comporten acorde a las expectativas.
Incluir componente de riesgo
Como corolario de todo lo anterior, y en función de la complejidad, del plazo de ejecución, del número de hipótesis y de las condiciones concretas de cada empresa, debe incluirse una actualización de tasa financiera que nos permita descontar el nivel de riesgo que cada empresa está dispuesta a exigir.
En definitiva, en ese excel que explica las inversiones, los ingresos y los ahorros en el tiempo, deben pasarse por el filtro del Net Present Value con el objetivo de descontar de una forma global el riesgo que conlleva para la empresa abordar ese ejercicio.
Análisis de Sensibilidad
Un aspecto muy relevante que debe abordarse en un modelo de ROI es la sensibilidad que éste tiene ante variaciones de las datos de entrada (p.e. importe de la inversión de cada solución), palancas de retorno (p.e. reducción de costes operativos) o hipótesis (p.e. grado de adopción por el cliente).
En nuestra experiencia, normalmente al abordar un proyecto de transformación donde se requieren tecnologías, se hace mucho foco en la optimización del coste de adquisición de dicha tecnología o incluso en optimizar el coste de explotación. En definitiva, de cuidar el TCO. Pero hay proyectos donde tecnologías más caras de adquirir, o incluso de mantener, nos permiten maximizar las palancas de retorno u optimizar las hipótesis del ROI.
Es muy importante en un ROI determinar cuáles son las claves fundamentales que determinan el éxito o no de un proyecto, para intensificar el control y la supervisión de las mismas. Esto no quiere decir que no apretemos sobre todas las palancas y costes, pero debemos ser conscientes de las que realmente son críticas y diferenciales.
Revisa la proyección de cash-flow
Un buen modelo de retorno de inversión debe sintetizar, en un indicador claro, la bondad o no para abordar un proyecto, pero además de conocer que un proyecto tiene, por ejemplo, un ROI de 4,5 veces la inversión, es muy relevante conocer de qué forma y tiempo se mueven los flujos de caja del proyecto.
¿Qué queremos decir? Pues que no es lo mismo un proyecto que requiere una inversión gradual y retornos casi inmediatos, que aquellos que requieren una gran inversión y obtenemos los flujos de caja dentro de unos años. Desde el punto de vista del resultado potencial conseguible, posiblemente sean equivalentes, pero el cómo se consigue dicho retorno es muy relevante.
Conclusiones y recomendaciones
En estos dos artículos hemos querido señalar la importancia de realizar ejercicios económico-financieros al abordar proyectos de transformación e innovación, y hacerlos no sólo por tener un número que nos indique si debemos o no avanzar, sino para entender las claves, las hipótesis, los riesgos y la estrategia que debemos abordar para ejecutar el proyecto.
Además, hemos abogado por hacer este ejercicio con un enfoque Bottom-up, que aunque a priori dispone de un mayor esfuerzo, también permite comprometer a todos los involucrados con el proyecto y entender los detalles que afectan a las palancas e hipótesis de trabajo.
Por último, nuestra recomendación es que, en los proyectos complejos de transformación, independientemente que se aborden estudios globales, se divida la ejecución de los mismos en olas de implantación, donde se puedan validar y comprobar las hipótesis de trabajo, al igual que muchas startups están orientando la creación y el desarrollo de sus negocios. Para ello, los modelos de Lean Startup o Customer Development pueden ayudarnos validar las hipótesis y minimizar los riesgos del proyecto.
En resumen, hacer un ejercicio de ROI no debe servir simplemente para justificar ante mayores el proyecto y que nos abran la caja del dinero. Debe ser un ejercicio para entender, analizar y detectar las claves fundamentales que afectan a la rentabilidad del proyecto y que, por tanto, nos ayudan a definir la estrategia de aproximación adecuada.
