Mi hijo Martín lleva semanas obsesionado con los dinosaurios. Pero en esa fascinación hay una cosa que le incomoda, que le perturba sobremanera: que ya no existan. A los 4 años, uno prefiere encontrarse con un tiranosaurio en el zoo, que a un ñu. No es fácil para él entender, y menos aún aceptar, que esos seres extraordinarios se extinguieran, de la noche a la mañana, por culpa de un meteorito.
A los grandes dinosaurios de la moda, no ha sido un meteorito el que ha puesto su vida patas arriba, sino un virus, aunque afortunadamente gran parte de ellos saldrán adelante y probablemente en una versión mejorada de ellos mismos, más adaptada al nuevo entorno. Al fin y al cabo, de eso va la evolución: gana el que mejor se adapta al entorno, aunque en este caso no se deba a variaciones aleatorias, sino a estrategias bien definidas, y sobre todo bien ejecutas, que es lo difícil. El que no lo hace, se precipita irremediablemente por la común argamasa del olvido, como en su día lo hicieron Nokia, Kodak y tantas otras compañías líderes.
CAÍDA DE VENTAS E INCREMENTO DEL CANAL ONLINE. ¿QUIÉN TIENE LOS DEBERES HECHOS?
El impacto del COVID ha provocado una caída de ventas acumuladas anuales en el comercio textil y de complementos de un 47,2% según el barómetro ACOTEX.
Por otro lado, debido a los intermitentes confinamientos, las ventas del comercio electrónico se incrementaron en un 36% en España, un crecimiento muy importante aunque menor que en otros países de nuestro entorno, donde el 40% de los europeos compraron moda online, llegando en algunos países hasta el 60% de la población según datos de Eurostat. España se sitúa en la mitad de la tabla, por detrás de Islandia, Finlandia o Polonia y empatada con Austria.
Y es que el COVID ha cogido a gran parte de las empresas de moda españolas con el paso cambiado: algunas de las principales compañías del sector se encontraban en plena ejecución de un plan estratégico de transformación y otras debían comenzar a implementarlo en 2020. Empresas como Pepe Jeans, Mango, Desigual o Pronovias. Por no hablar de H&M o Primark, dos de las más perjudicadas.
En cualquier caso no todo son malas noticias: en un solo año se ha avanzado en ecommerce en más 5 años. O incluso más. Según Sara Díez, vicepresidenta de la categoría de mujer de Zalando: “La industria digital ha avanzado ocho años en seis meses”.
Dar la talla en un escenario en que se ha disparado el canal online, te obliga a tener optimizados todos los eslabones de la cadena de valor, desde el conocimiento del consumidor y qué está comprando en tiempo real, a la logística de envíos, pasando por la cadena de aprovisionamiento y fabricación. Y esto no es algo que se haga de la noche a la mañana. Como dice Warren Buffet, «cuando baja la marea, se ve quién estaba nadando sin traje de baño». Y si hay alguien que ya tenía los deberes hechos, es Zara, una vez más. Su modelo de fast fashion, basado en la velocidad y la flexibilidad, le ha permitido ser mucho más reactivo que sus competidores, especialmente en lo que a gestión del stock se refiere, una pesada mochila con parte de las tiendas cerradas durante meses. Inditex ha sacado pecho de su bajo nivel de inventario y de su capacidad de reacción. Y no es solo velocidad, sino que también tiene un impacto decisivo en el margen, el talón de Aquiles del canal online.
TOCA REINVENTARSE, UNA VEZ MÁS
Hace una unas semanas, tuve la suerte de asistir una vez más, aunque esta vez en modo virtual, al Barcelona Fashion Summit. Evento de referencia en el sector, organizado por la infatigable, e invencible Pilar Riaño (modaes.com), que ha conseguido que el de este año sea uno de los de mayor éxito de la historia, con una media de más de 2.600 profesionales del sector, y ponencias de los primeros espadas de las principales empresas como Mango, Tendam, AWWG Group (Pepe Jeans), Tous, Mascaró, Pikolinos, Interbrand, Adolfo Domínguez, Deporvillage, C&A, Neck&Neck, Levi’s, Alibaba o Zalando.
Si hay algo que, de una forma u otra, estaba en boca de todos los ponentes, era la necesidad de adaptarse, de reinventarse. Para el consejero delegado de Mango, “estamos reescribiendo la historia”. “Nos toca volver a reinventarnos y tenemos que hacer grandes reflexiones”, comentó Toni Ruiz. Dichas reflexiones son, para Jaume Miquel, consejero delegado y presidente de Tendam, «posicionamiento y producto; la monetización del dato y no tener miedo a darle la vuelta a la organización”.
Esa reinvención pasa por una adaptación rápida al entorno:
- Un mayor conocimiento del consumidor, de sus nuevos hábitos, mediante la explotación del big data, analítica e inteligencia artificial.
- Optimización de stocks, que permita reducir gastos y proteger la caja. En este sentido Inditex, H&M y Gap lograron recortan un 19% sus costes de ‘sourcing’.
- Mejora en reacción y velocidad en la cadena de suministros.
- Redefinición de mix offline-online, con la multiplicación de los llamados «dark stores», que no es otra cosa que convertir tiendas en almacenes logísticos, y así poder solucionar mejor el eterno problema de la última milla, o más bien el problema de la eterna última milla. Y potenciación de modelos híbridos como el click and collect.
- Omnicanalidad real, haciendo que el cliente tenga una experiencia de compra sin costuras, desde la información de producto hasta la postventa.
- Mayor integración con los operadores logísticos, que permitan una trazabilidad completa del pedido en tiempo real.
- Menor impacto medioambiental y «economía circular». Pure players como Veepee (Vente Privée y Privalia) y Kering, con su entrada en el capital de Vestiaire Collective, ya han hecho una apuesta clara por el segunda mano.
Y todo esto, como en cualquier periodo de crisis, con los CFOs con las tijeras de recortes en la mano.
Aún así, todas estas mejoras, y más aún en un escenario de compras online disparadas, se quedarían cojas sin un servicio de atención al cliente excelente que suponga un verdadero factor de diferenciación. Según estudios recientes, los clientes perdonan que las empresas comentan fallos en sus pedidos (equivocaciones de productos, falta de stock, fallos en la entrega), siempre que, obviamente, no sean constantes, pero lo que realmente valoran decisivamente en su experiencia de compra es cómo de bien y de rápido dichas marcas lo solucionan, fortaleciendo así esa suma de micro-momentos que forman el Customer Engagement.
