El paradigma de la transformación tecnológica, social y, por qué no, cultural, es que el conocimiento nunca ha sido tan necesario ni tan accesible como ahora. Sin embargo, las empresas son incapaces de atraerlo, encontrarlo cuando lo necesitan, ni asimilarlo en el corto plazo.
Para solucionar esto muchas grandes empresas y corporaciones han optado por crear aceleradoras propias que generen el conocimiento necesario. Tras un breve periodo en funcionamiento los resultados empiezan a ser desalentadores, los recursos destinados disminuyen y el proyecto acaba en el ostracismo o se cancela definitivamente. Varios son los motivos que evidencian que las aceleradoras no son la solución más idónea:
- El modelo de negocio propio basado en criterios de rentabilidad industrial no encaja con el modelo de negocio de las aceleradoras, que se distingue por ser intensivo en capital y por buscar la rentabilidad a largo plazo tras la venta de las ideas transformadas en start-ups que, en muchos casos, no han demostrado la viabilidad de su modelo de negocio.
- Una aceleradora, entendida como una máquina de generar conocimiento e ideas, compite con la capacidad y la velocidad infinita de la sociedad actual para generar disrupción y nuevas ideas. Por tanto es más rentable buscar que crear.
- El objetivo de una aceleradora es generar oportunidades de inversión para el ecosistema emprendedor e inversor de una determinada área geográfica y sector empresarial. No sirve para generar tecnologías que mejoren el rendimiento de nuestro negocio o la calidad de nuestra propuesta de valor.
- A menudo se mezclan los procesos de aceleración con los de intra-empredimiento corporativo. El objetivo de los primeros es detectar si una idea tiene aceptación en el mercado, los objetivos de los intra-emprendedores varían según la empresa y el perfil, pero no suelen estar alineados con la estrategia corporativa, y sí con sus propias aspiraciones personales.
Una posible solución sería asociarse con una aceleradora de renombre o con un venture builder que tutelara el nacimiento y el crecimiento de nuestras propias ideas mediante un equipo de emprendedores asalariados y motivados con una parte del equity de la futura start-up. En mi opinión esto no tiene sentido, por dos razones:
- ¿Tan sencillo y directo es que una idea, que posiblemente sea clave para tu modelo de negocio, la desarrollen perfiles no vinculados a tu realidad, tenga éxito y que tu empresa se transforme de manera inmediata en una empresa innovadora y de referencia? Sería como si ofrecieras a un grupo de estudiantes que necesitan realizar el proyecto de final de carrera la generación de tus ventajas competitivas y la materialización de tu estrategia.
- ¿En cuánto valorarías la compra de la futura start-up? ¿Cómo validarás el resultado final? Es muy posible que la empresa vire varias veces durante los próximos tres o cuatro años y que los resultados no se ajusten a tus expectativas ni necesidades. En el mejor de los casos, el orden de magnitud de rentabilidad será de dos cifras, pero no habrás logrado el objetivo principal que era la generación de conocimiento y tecnología para la evolución y supervivencia de tu negocio core. El caso más habitual (9 de cada 10) es que la start-up fracase y tu inversión se pierda. Es aquí donde se demuestra que el modelo de negocio industrial no encaja con el de la aceleradora.
[bctt tweet=»Es fundamental “acelerarse”, pero la solución no ha de pasar por un remedio de moda y que no funciona para todos» via=»no»]
No pretendo dar lecciones a nadie, pero me animo a exponer lo que a mi juicio sería un proceso prudente y coherente con las necesidades de una compañía tradicional que necesita transformarse y generar nuevas oportunidades. Se puede resumir en cuatro pasos:
- Analizar la realidad del negocio y construir estrategias de crecimiento y transformación basadas en criterios de selección de tecnologías y capacidades enfocadas a la optimización del negocio y a la creación de ventajas competitivas.
- Diferenciar entre la innovación disruptiva externa y la innovación incremental interna. La primera es fruto de una compra, la segunda es una inversión. La primera te ayuda a solucionar un problema a corto, pero no el siguiente. La segunda ayuda a transformar tu negocio en una estructura ágil y que genera sus propias ventajas competitivas. La primera es muy difícil de integrar, la segunda nace integrada. Y así, de manera indefinida.
- Construir procesos de aceleración. En algunos casos podrán ser aceleradoras, en otros simplemente acopio de conocimiento y una actividad intensiva en R&D. Puede que incluso la mejor opción sea una conjunción de las dos, pero cada organización es un mundo y necesita una solución ajustada a sus características.
- Ser crítico con el modelo de negocio actual y no tener miedo a una transformación paulatina y gradual. Incluir el cambio y la incertidumbre en la estrategia de la compañía es fundamental para provocar avances y evitar inmovilismos.
Es fundamental “acelerarse”, pero la solución no ha de pasar por un remedio de moda y que no funciona para todos. Es más complejo y está en juego la supervivencia de tu negocio.
