Actualmente cualquier organización es capaz de vislumbrar y asumir que la innovación es un pilar que hay que tener en cuenta en cualquier estrategia de negocio para poder diferenciarse y sobrevivir, sin embargo la presión del día a día y la visión a corto plazo son su mayor enemigo. El único remedio a esta situación es considerar la innovación como un proceso estratégico, que además de gestionarse, sea liderado desde la cúpula de las organizaciones. Evidentemente el que las empresas acometan una estrategia de innovación conlleva un proceso de cambio que siempre lleva asociadas unas resistencias, y sobre todo unos riesgos innatos al propio cambio, pero creo que también las empresas deberían sopesar el riesgo y el coste de no acometerlo.
Como decía Jack Welch, ex–CEO de General Electric, “innova, antes de que te veas obligado a ello”.
Creo que la necesidad y la inquietud por innovar está asumida por las empresas, pero falta hacerla realidad y pasar a la acción. El punto de inflexión está en pasar de hablar de innovación a actuar realmente. Por ello, cualquier estrategia de innovación debe contemplar tres ingredientes básicos:
Creatividad: Imaginación para crear
El primero de ellos hace referencia a la creatividad. Una de las palancas básicas de la innovación es ser capaz de generar ideas que ofrezcan respuestas a los nuevos modelos de comportamiento de los consumidores, cada vez más exigentes. Para que una organización adquiera una verdadera ventaja diferencial no sólo debe centrarse en generar ideas para cubrir las necesidades actuales de los clientes -lo cual es muy importante-, sino también para anticiparse, conseguir ser proactiva y atreverse a construir el futuro.
La innovación por tanto debe ser una apuesta a largo plazo, los resultados terminarán llegando sin un plazo previamente establecido, aunque para ello sea necesario afianzarse y apoyarse en el corto plazo y combinar ideas e iniciativas de carácter más disruptivo con otras más evolutivas o incrementales que permitan obtener resultados y retornos a más corto plazo que avalen la adopción de una estrategia de innovación.
Hay muchas técnicas y formas para generar ideas, sin embargo todas ellas tienen en común una primera fase divergente que deje espacio libre a la fantasía, a la expresión de lo imposible, seguida de otra convergente que permita traducir las ideas en aplicaciones o soluciones concretas.
Otro aspecto importante relacionado con la creatividad y generación de ideas está en la capacidad de las organizaciones de aprovechar ideas externas provenientes de consumidores, clientes, proveedores, … Las organizaciones más innovadoras y de mayor éxito tienen fronteras abiertas y porosas y compiten extendiéndose más allá de sus cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y capacidades que provienen del exterior. Se trata de evolucionar desde tener el mejor departamento de I+D del mundo a que el mundo sea tu mejor departamento de I+D (fundamento de open innovation).
Sin embargo, la innovación no es sólo creatividad, la creatividad genera ideas pero la innovación lo que persigue es algo más, es generar valor.
Modelo de gestión: Método para gestionar
El segundo factor se refiere a disponer de un adecuado modelo de gestión. El principal error que cometen las empresas es no tener un modelo de gestión (organización, roles, procesos, modelo de gobierno y toma de decisiones, indicadores, …) para cada una de las etapas del ciclo de vida de la innovación (funnel).
Las empresas tratan de gestionar la primera etapa de la innovación: la generación de ideas, pero ignoran las etapas posteriores que es donde mueren la mayor parte de ideas e iniciativas generadas. Vale de poco ser capaz de generar cientos o miles de ideas si luego la organización no es capaz de digerirlas, priorizarlas y desarrollarlas para convertirlas en valor para la organización. Y lo más importante, de una forma continuada en el tiempo.
Una compañía realmente innovadora debe contar con un modelo y proceso que le permita de forma permanente la valoración, filtrado, conceptualización, desarrollo y lanzamiento de aquellas ideas que den respuesta a los retos o desafíos del negocio. Además, no se puede perder de vista que la innovación es un proceso, transversal y que atañe a toda la compañía, y que como tal tiene que ser medido a través de un conjunto de métricas e indicadores que permitan medir su nivel de eficiencia y evaluar su retorno para la compañía.
Se puede decir sin temor a equivocarnos que las empresas se centran en gestionar la infancia del ciclo de vida de innovación, pero se olvidan de la adolescencia (la más complicada) y la madurez.
Cultura y liderazgo: Coraje para implantar
El tercer y último factor hace referencia a la cultura y liderazgo para innovar. La innovación no es una iniciativa que las compañías puedan improvisar, depende de las personas, de su nivel de confianza y capacidad para trabajar en equipo. De hecho, aproximadamente el 85% de las nuevas ideas surgen fundamentalmente desde el interior de las organizaciones y la clave del éxito consiste no sólo en disponer de gente preparada, sino sobre todo entusiasmada y comprometida. Como bien decía Steve Jobs, “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”.
Por tanto, la innovación no puede aislarse de la trama cotidiana del negocio, debe formar parte de ella y cobrar vida de forma natural. La dirección de las organizaciones debe ser capaz de liderar una cultura que incentive la participación y la libertad de ideas: pensar, actuar y … equivocarse, sobre todo esto último. Por tanto para innovar realmente además de gestionar es imprescindible liderar la innovación. Es necesario emprender un camino de arriba abajo que facilite un entorno de colaboración, que permita cuestionar y “desaprender”, que inspire y genere “pasión” por innovar. No se puede innovar si la dirección no está dispuesta a hacerlo.
Como resumen cualquier empresa puede innovar, pero las empresas realmente innovadoras son aquellas que disponen de tres ingredientes: están enfocadas a la generación de nuevas ideas, provengan estas de dentro o fuera de la empresa, disponen de un modelo que permita gestionarlas y que éstas avancen hasta convertirlas en realidades y generen valor/retorno, y sobre todo disponen de un liderazgo que genera la energía suficiente para conseguirlo.
Si se dispone de estos ingredientes, con ellos se podrán cocinar distintas recetas y dar como resultado distintos platos, pero todos ellos “con fundamento” que diría Arguiñano.
