Hablamos mucho de la experiencia de cliente. De cómo la suma de todas las experiencias que una persona tiene sobre una compañía al relacionarse con ella de cualquier manera, tanto antes de ser su cliente como durante y después de la relación comercial entre cliente y empresa, afectará de manera fundamental al resultado final del negocio de la empresa. No sin razón, creemos que la experiencia de cliente es uno de los pilares básicos para confeccionar las nuevas estrategias de gestión, y que este customer experience es sin duda uno de los diferenciadores clave en un mercado en el que diferenciarse por producto cada vez es más complejo. Y los números acompañan: las empresas que ofrecen la más satisfactoria experiencia a sus clientes tienen un beneficio para sus accionistas cuatro veces mayor que aquellas con una deficiente experiencia de cliente, según datos de un estudio de McKinsey:
No obstante, esto de la experiencia de cliente no es magia. ¿Simplemente con hacer que el cliente tenga una buena experiencia en cada canal conseguiremos que esté satisfecho? ¿es suficiente con orientar este proceso solo hacia el cliente? ¿automáticamente consiguiendo un cliente satisfecho conseguiremos un modelo de negocio rentable? Una experiencia de cliente exitosa va mucho más allá de hacer que el cliente se sienta satisfecho con el ciclo de vida que rodea a su relación con una empresa, y esto es precisamente en lo que ahondan en la extensa entrada Situando al Customer Experience en el corazón de los próximos modelos de negocio en la web de McKinsey. Un amplio viaje que nos invita a descubrir lo que importa y lo que no importa a la hora de redefinir la estrategia de la mejora de la experiencia de cliente y, sobre todo, a coordinarla con el modelo operativo de la empresa, pues solo desde una perspectiva hacia el cliente no coordinado hacia la empresa, cualquier proyecto de experiencia de cliente quedará huérfano y será insostenible
Se trata finalmente de resolver un triángulo en el que se unen las experiencias del consumidor con la mejora de la operación y la creación de valor. Así, algunas capacidades que deben estar presentes en los nuevos modelos de operaciones para poder dar respuesta a esta necesaria trinidad serían la digitalización, entendida como el proceso de usar la tecnología para automatizar y mejorar los distintos “journeys” en ambos lados (cliente y empresa / empleado), la analítica avanzada entendida como la capacidad autónoma de analizar datos, hacer previsiones y sugerir cambios, la automatización inteligente de procesos, para así eliminar del lado de la empresa aquellas tareas repetitivas y rutinarias de poco valor y asignarlas a tecnologías capaces de aprender, y la metodología ágil para afianzar una cultura empresarial de la mejora contínua.
Esta filosofía de transformación digital en la operación unida a la búsqueda de la mejora de la experiencia de cliente será la base para la diferenciación y el crecimiento de negocio, al menos bajo la óptica de los distintos estudios realizados por la consultora neoyorquina
