El infierno está lleno de buenas intenciones. Así reza un refrán atribuido a Bernard de Fontaine, monje cisterciense del siglo XII de gran relevancia y protagonismo en el desarrollo de la orden del Císter dentro de la iglesia católica de la edad media. Más lejana aún queda la supuesta inspiración de San Bernardo de Claraval para formular su famoso refrán. Hablamos de la Eneida de Virgilio, cuando dice aquello de “facilis descensus Averno” (el descenso al infierno es sencillo) hace más de dos millares de años.
En efecto, y al hablar de gran mayoría de las acciones de las empresas para mejorar sus resultados, la intención no es lo que cuenta. En este caso, centramos el foco en los programas de mejora de experiencia de cliente. La mayoría son concebidos como una herramienta estratégica dentro de la empresa, pero poco a poco se distancian de los objetivos de negocio para convertirse simplemente en una dimensión más de acopio de estadísticas poco útiles. Esos objetivos estratégicos clave van evolucionando hacia la estéril consecución de resultados sobre métricas: finalmente, las buenas intenciones acaban empedrando el camino al infierno de la inoperancia
Entonces ¿qué es lo que hace fallar a los programas de mejora de experiencia de cliente?. En la web Harvard Business Review parecen tener algunas claves, que agrupan en tres errores fundamentales.
1. Renunciar al cambio y a la innovación
Un programa de experiencia de cliente ha de estar ligado íntimamente con una vocación de cambio. Si el programa no ha sido pensado para poder realizar cambios que beneficien simultáneamente a empresa y clientes, el foco es totalmente erróneo. Más aún, el objetivo ha de ser el de encontrar el método para realizar los cambios más importantes en la menor cantidad de movimientos. Ser capaz de obtener datos y métricas es solo un paso: ser capaz de utilizarlas para cambiar y mejorar, es la finalidad. Para que esto suceda, los responsables de la experiencia de cliente de las empresas han de trabajar de cerca con los responsables de diversas áreas de la compañía, y todas estas áreas estar en sintonía con esta filosofía del cambio.
2. Relacionar métricas a resultados de negocio
Muchas métricas de los programas de experiencia de cliente se consideran al margen del resto de áreas de la empresa, lo cual nuevamente es caer en un error. Un buen resultado en una métrica determinada no tiene por qué significar una mejora a nivel global. Las métricas CX han de estar relacionadas con inputs determinados que provengan de marketing y financiero. Algunas métricas que sugiere la entrada del Harvard Bussiness Review en este punto serían:
- Cost to Acquire and Serve a Customer
- Customer Penetration and Share
- Customer Lifetime Value
- Customer Churn
Pero si todo lo anterior es muy complicado de implementar en una empresa, muchos planes de mejora de la experiencia de cliente se terminarán basando en estadísticas como el NPS, aunque hay que recordar que un cliente satisfecho puede que no sea un cliente rentable
3. Moverse despacio y sin un propósito
Los programas de experiencia de cliente necesitan acción. Y necesitan liderazgo para tirar del carro con énfasis. Si la cosa va lenta, queda patente que el programa ha caído en un terreno en el que no hay ese líder necesario, y acabará siendo más un coste que una inversión. Dicho liderazgo es fundamental y tiene que basarse en el establecimiento claro de quién es el responsable del programa, y en capacidades de éste como el expertise, además de en destinar recursos necesarios y de dotar al líder del poder suficiente en la empresa para ser tomado en consideración
Así, estos son los tres errores principales en los que suelen caer los programas de mejora de experiencia de cliente y que las empresas deben evitar para conseguir el éxito con los mismos.
