La cara menos conocida del CRO

CRO, acrónimo de “Conversion Rate Optimisation”. ¿Conversión?, porcentaje de visitantes en nuestra web que hacen lo que necesitamos que hagan. ¿Qué necesitamos que hagan?, comprar, contactar, buscar información y bajársela, autoservicio, jugar, leer el blog, compartir. Lo que necesitemos en cada tipo de interacción, en cada negocio, en cada estrategia, en cada web.

Igual que en USA y UK ya es en sí una industria, en España está aún en ello. Es cierto que en los últimos 3 años la optimización de la conversión comienza a captar atención, aunque dudo que por los que realmente deban; nivel “Cx” y responsables de líneas de negocio o canales, con excepción, claro está, de aquellas compañías 100% digitales.
En cualquier caso, la optimización de la conversión (CRO), “solo” tiene un objetivo (o debería): mejorar los resultados de negocio (€€€€€€€€€€€) de la organización. Lo demás, es accesorio.

En los departamentos de ventas, la MÉTRICA por excelencia siempre ha sido la misma, el “Win Rate”. Hay otras muchas, pero lo que realmente paga las facturas, las nóminas (y comisiones), la estructura y la I+D, son los contratos. Si son nuevos habremos ganado clientes y habrá sido caro, si son clientes existentes serán quizás más pequeños (los contratos), pero habrán costado menos y estaremos aumentando el valor del ciclo de vida de nuestro cliente (LTCV) y generando un “profit” adicional a un coste marginal.

En la discusión recurrente de quién interviene en la venta, casi siempre aparecen con diferentes porcentajes 2 roles: Comercial y Marketing, sin embargo, la foto completa se parece más a esto:

Marketing nos trae oportunidades porque sabe captar la atención del cliente y convencer para que nos tengan en cuenta.
Comercial gestiona el ciclo de venta, cierra el contrato y es la interfaz de la organización con el cliente.
Servicio técnico y/o logística, entrega lo prometido a lo largo del tiempo, sí, a lo largo del tiempo.
Financiero factura sin molestar y construye opciones financieras que ayuden a los clientes a comprar (o debería)
Legal asegura los intereses de la organización sin asustar al cliente.
Los empleados. Hablan bien de su empresa productos o servicios porque creen que realmente son buenos. Sí, sé queesto suena utópico pero ocurre a veces en el planeta Tierra.
El nivel “Cx”. Porque realmente quieren (deberían) orientar la empresa al cliente como quiere el cliente. A saber: “Customer Centric”
Los clientes. Porque van a hablar bien a otros potenciales clientes sobre lo contentos que están con la experiencia de su relación con la empresa. Si hemos cumplido su expectativa (o la estamos cumpliendo) estarán contentos o no molestos, al menos.

Si vender es complicado en una relación presencial, en los canales online se complica aún más, por eso me parece tremendamente asimétrico el foco (recursos y dinero) que se pone en el marketing online en relación con el que se pone en la conversión (ventas) online. En una encuesta realizada por eConsultancy y RedEye a finales de 2013 aparecieron algunos datos interesantes al respecto:

Por cada 92$ invertidos en adquisición, solo se invertía 1$ en mejorar la Conversión. ¿Os imagináis esta proporción entre los recursos que una multinacional dedica a márketing y ventas tradicionales?
Solo el 2% de las empresas estaban muy satisfechas con sus porcentajes de conversión, el 21% razonablemente satisfechos. El resto, 77%, no estaban satisfechos. La verdad es que habría que comparar estos datos con los de los departamentos de ventas tradicionales, pero me apuesto algo a que serán algo mejores, al menos.
En USA y UK el 38% de las empresas decidieron dedicar más recursos a la mejora de la conversión online. El 74% de estas, que están dedicando recursos ad-hoc para la mejora de la conversión, lograron incrementos en las ventas online.
El 26% de las empresas decidieron, además de dedicar recursos a la mejora de la conversión, a hacerlo de una forma estructurada. El 78% de estas han mejorado las ventas online de una forma muy significativa.
Solo el 49% de las empresas comenzaron a medir la calidad del “customer journey”. De estas, el 19% obtuvieron mejoras significativas en las ventas online, y el 52% aseguran que poder medir el “journey” es muy valioso para el negocio.

Tomarse en serio la optimización de la conversión tiene retorno. ¿De quién es la responsabilidad de poner, entonces, al canal online a reportar sus ventas (o generación de leads) a la dirección comercial?. El canal online debe de aportar más a los objetivos de negocio, y lo puede hacer, porque ponerle a “vender” no aumenta los costes globales (overhead) asociados a ventas, además, es el vendedor más escalable (e incansable) de la compañía. Si pensáis que puede ser caro, pensad cuánto cuesta tener razonablemente formado al departamento comercial a lo largo del tiempo y cómo se mide el retorno de esa inversión.

El dilema B2B o B2C. Da “igual”. En ambos modelos la web (y canales online) puede contribuir a generar mucho más negocio a las organizaciones, de hecho hay más recorrido de mejora en B2B. ¿La venta es diferente?, sí, pero la esencia no. Detrás de cada compra hay una necesidad, subjetiva u objetiva. La venta o compra industrial es consultiva y analítica, pero igualmente influenciable. Tumbando mitos. Negocio B2B, sector industrial, venta de tractores y maquinaria agrícola. Si os doy esta organización como empresa “target” para trabajar su canal online para que genere negocio, ¿qué pensáis?. Prejuicios fuera, Massey Ferguson ha hecho un excelente trabajo online para generar más negocio a la compañía (y lo ha logrado) convirtiendo su web en una web de ventas, una web que genera leads, una web que hace atractivo su producto para su mercado a la vez que da soporte a toda la analítica del proceso de compra (research) del cliente para generar más oportunidades reales de negocio. Si ellos pueden, imaginad vosotros, no hay excusa.