Desde mi perspectiva, la transformación digital es la consecuencia de tres cambios relevantes que han acaecido en el mundo empresarial en los últimos años, fruto del uso intensivo y de la democratización de la tecnología a escala planetaria, para cualquier empresa y en todos los segmentos demográficos. Es decir, la tecnología lo ha impregnado todo, lo cual crea tres efectos interesantes en:
- Diferenciación en producto
En estos días conseguir una diferenciación en producto sostenible en el tiempo es ciencia ficción, ya que casi cualquier empresa de cualquier sector es capaz de mimetizar (o copiar) los productos. Esto quiere decir que las estrategias de las empresas están virando hacia una mayor diferenciación por servicio y mejora de la experiencia del cliente, aspecto mucho más complejo de replicar.
- Comercio global
La tecnología que ha permitido crear Internet, y especialmente la World Wide Web, ha permitido que cualquier cliente en cualquier lugar del planeta pueda comprar casi en cualquier proveedor, permitiendo al cliente tener una mayor fortaleza frente a sus proveedores.
- Cliente digital
Los clientes han adoptado la tecnología de forma masiva, y especialmente en los últimos años de la mano de los smartPhones. Los hábitos de las personas en la comunicación entre ellas han cambiado completamente, y ahora estas mismas personas, que en otro rol son clientes, esperan que la comunicación con las empresas sea tan sencilla, accesible y dinámica como la que usan en su día a día.
Por todo ello, las empresas deben abordar un proceso de transformación, que llamamos transformación digital, para así ser capaces de competir con estas nuevas reglas que rigen el mercado. Este concepto ha escalado al TOP5 de prioridades dentro de las empresas y es un punto de debate y discusión en todos los medios.
A todos se nos llena la boca hablando de transformación digital y de lo crítico que es abordar este proceso transformacional dentro de las compañías si queremos competir en esta economía global basada en Internet, donde el cliente desde su móvil tiene la capacidad, casi divina, de elegir entre diferentes proveedores.
Personalmente sintetizo la situación actual en esta reflexión: Hoy las empresas no tienen clientes, son las personas las que tenemos proveedores.Detrás de esta reflexión se esconde un cambio de paradigma de gestión, ya que ahora existe más oferta que demanda, el cliente desde la comodidad de su salón y usando su móvil, es capaz de cambiar de banco, contratar el seguro con otra empresa, migrar sus contratos de luz, agua o gas; o cambiar su contrato de fibra óptica porque la empresa X ya no dispone de los derechos de la serie Y.
El cliente, en los últimos 10 años, se ha transformado, se ha digitalizado, ha adoptado la tecnología en su día a día, y las empresas sin embargo están todavía planteándose la susodicha transformación digital, pero ¿por qué no ocurre? Lo ideal sería que las empresas, como los autobots de Transformers, pudieran pasar de coche a robot en pocos segundos, y así transformarse y adaptarse a las necesidades que sus clientes demandan. La realidad es, y esto se lo he oído ya a varios directivos dentro de los clientes en los que he trabajado, que es más fácil montar todo desde cero que transformar las empresas existentes para competir en esta nueva economía. Por esto he querido compartir esta reflexión sobre las claves principales que veo que impiden, limitan o frenan los procesos de transformación digital que tan a bombo y platillo se anuncian, pero que tan leeeeeeeeeeeentos avanzan.
Empatía con el cliente
El primer motivo que impide iniciar un proceso de transformación digital es la falta de empatía con el cliente y con sus necesidades. Los miembros de los consejos y la alta dirección han perdido la conexión con sus clientes, sus necesidades, sus expectativas y sus hábitos. Esta desconexión hace que no entiendan la urgencia y criticidad que tiene adaptarse al cliente digital y que, por tanto, no se marque esta iniciativa como vital de supervivencia. Es cierto que no todos los clientes son digitales y que prefieran empresas digitales, pero los clientes tradicionales desaparecen a una velocidad nunca vista anteriormente, y con ellas lo harán las empresas que se enfocan en ellos. ¡Ojo! no es una cuestión demográfica, ya que las personas mayores también están adoptando la tecnología y, poco a poco, migrando sus preferencias de relación
Propuesta de valor digital
El cambio que está ocurriendo en los clientes es tan bestial que es complicado identificar cual es el hueco, el rol y la propuesta de valor que cada compañía puede tener en este mundo digital. En algunos casos, simplemente no existe, lo cual es terrible, pero esa es la base de la naturaleza humana. Encontrar la estrategia a seguir da vértigo, mucho vértigo y se asemeja mucho al lanzamiento de start-ups, con 2 limitaciones que ponen el proyecto algo más complejo; a) que ya tenemos un ámbito de negocio y propuesta de valor que es difícil variar sustancialmente, y b) que debemos evolucionar o migrar los clientes, las herramientas, las personas, etc… En este punto no existen recetas mágicas, y se ha demostrado que los modelos tradicionales de pensamiento estratégico y diseño de productos no funcionan especialmente bien en este nuevo mundo. Si tengo que hacer una síntesis de los principios de innovación y desarrollo de productos en las start-ups, lo hago con una cita a Antonio Machado, “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”. Es decir, que la innovación requiere un proceso iterativo de validación y mejora continua, que requiere paciencia, asumir errores y validar con clientes constantemente. (Para más información recomiendo “The Four steps to the Ephifany” de Steve Blank).
El lado oscuro
La cultura empresarial, a muy groso modo, se ha basado en la meritocracia, promoviendo al que acierta y gestiona bien, y penalizando (o expulsando) al que se equivoca, al que falla. Sin embargo, cualquiera que se acerque a los procesos de innovación y transformación sabe que la probabilidad de errar y fallar es muy alta, por lo que innovar dentro de una gran organización es un deporte de riesgo. Además, debemos entender que las personas en esencia somos prudentes, máxime cuando nos jugamos una posición de trabajo, y con ello ser capaces de pagar el colegio de los niños, la hipotéca o poder salir a cenar con nuestro marido o mujer cada semana. El miedo de forma más o menos inconsciente bloquea a las personas y les hace tomar una posición conservadora que, obviamente, ralentiza cualquier ejercicio de transformación.
Burocracia
A veces parece que las empresas están perfectamente diseñadas para que nada ocurra, es decir, que todo está perfectamente diseñado para que todos los músicos de la banda toquen su partitura y se centren en hacer que las cosas ocurran tal y como alguien, alguna vez, en una galaxia muy, muy lejana (por cierto, seguro que un consultor) dijo como se tenía que hacer. La burocracia es necesaria para gobernar grandes estructuras, pero a su vez es el gran freno que tienen los solistas que, lejos de querer tocar la partitura, ven necesario hacer un solo y una improvisación en aras de descubrir terrenos inexplorados. No valoro si la burocracia, los procedimientos y las normas son buenas o malas, pero lo que si afirmo es que son un gran freno cuando se busca el cambio, ya que están diseñadas para que las cosas se hagan como se diseñaron, no para innovar.
Legislación o regulación
Salvo en contadas excepciones o mercados muy, muy regulados, cuando una start-up nace, el tema legal o regulatorio es algo de lo que ya nos preocuparemos si conseguimos sobrevivir. En cierta medida es como si a un náufrago que lucha por llegar a la orilla, le dices que cuando llegue va a tener un problema con inmigración por el visado. Sin embargo, en las grandes empresas, este tema es crítico, ya que saltarse regulaciones en negocios consolidados tiene riesgos económicos, reputaciones y de continuidad muy importantes. Una vez más, no digo que haya que saltárselos (quizá bordearlos), pero lo que sí es evidente es que suponen una piedra más (y de las gordas) en la mochila del responsable de la transformación.
Los mercados
Quizá es otro de los frenos mayores que existen, ya que los mercados llevan a las organizaciones a una gestión cortoplacista donde el foco suele estar en la cuenta de resultados. Innovar y transformarse requiere asumir costes y riesgos que los mercados no están dispuestos a asumir y, por tanto, difícilmente van a permitir que los consejos de dirección hagan apuestas arriesgadas que tengan un retorno de inversión a medio plazo. Es curioso observar cómo el mercado de inversión en start-ups entiende claramente el riesgo y el valor en generar valor en el largo plazo, y cómo ese mismo mercado aprisiona a las grandes organizaciones y no les permite una pequeña variación en la hoja de ruta. Obviamente son perfiles inversores distintos, unos con un perfil más financiero, protegiendo los intereses de miles de inversores y con foco en la rentabilidad a corto, y otros con mayor conocimiento del negocio y entendimiento de las tendencias futuras, menor sensibilidad del riesgo a cambio de conseguir un ‘pelotazo’ de vez en cuando que justifique su posición. Los mercados siempre buscan lo mismo, la rentabilidad sobre la inversión, pero en el cómo está la clave que hace que unas empresas estén encorsetadas y otras tengan cierto margen de tiempo para demostrar que merecen la confianza del inversor.
Tecnología
Siempre digo que los tecnólogos somos los segundos más ‘odiados’ (detrás de legal) dentro de las organizaciones. ¿Por qué? Básicamente porque ante casi cualquier petición o cambio desde negocio, el NO o NO ANTES DE X, Y, Z… va por delante. En este punto tengo que decir dos cosas; La primera es que las áreas de tecnología deben salir del armario y tomar un rol distinto al de mantenedores de los sistemas, y la segunda es que la alta dirección NO debe considerar la tecnología como un mal necesario. Una reflexión relevante sobre este tema: en los últimos diez años dentro del TOP5 de empresas más rentables están las tecnológicas. La reflexión es que en un mundo digital, o dominas la tecnología y la pones al servicio de tu estrategia de forma eficiente, ágil y útil, o mueres. Adicionalmente hay que ser conscientes que las fortalezas tecnológicas de hace 5 años, suelen ser los lastres de hoy. Es así de RADICAL, es así de AGRESIVO o así de TERRORIFICO, la innovación tecnológica va a tal velocidad que una decisión y una apuesta correcta hace 24 meses, puede lastrar una compañía. ¿Por qué? Porque la tecnología en la empresa hoy, al igual que en el mundo militar, permite obtener ventajas competitivas difícilmente igualables sin ella. Un claro ejemplo a día de hoy es la incapacidad de evolucionar de forma ágil y rápida las aplicaciones de negocio fruto de arquitecturas monolíticas y perfectamente integradas. Cuando se concluyó el desarrollo, permitieron a las empresas ganar competitividad y eficiencia en los procesos, pero es que ahora hay que “variar los procesos cada semana”. Aquí es donde iniciativas como open-source, cloud computing y arquitecturas de micro-servicios han aupado a muchas compañías en pocos años a liderar mercados muy maduros y a derribar muros que parecían infranqueables.
En este artículo no pretendo curar la enfermedad que hace que la transformación digital no ocurra, honestamente no tengo la solución mágica y dudo que nadie la tenga, pero si espero que estas reflexiones sirvan a cada directivo para mirar su casa, detectar los frenos de cada caso y mitigar algunos de estos efectos para abordar de una vez por todas esa transformación en la que las empresas, lo crean o no se juegan la vida.
Posiblemente haya que actuar con la determinación de Alejandro Magno, y quemar las naves para que todos entiendan la criticidad del asunto en el que estamos involucrados. Quizá si todos dentro y fuera de la organización entienden que no hay vuelta atrás, que sólo existe un camino y que sí o sí hay que abordarlo sin dilación y con total determinación, las cosas ocurran. Eso hizo Steve Jobs en su vuelta a Apple y le salió muy bien. Además lo hizo justo después de 2 grandes desastres como fueron el lanzamiento original del Macintosh (origen de su despido de Apple) y del fallido lanzamiento de Next que fue un producto muerto desde su lanzamiento.
